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　　食品安全事件频频发生

　　奶粉有虫、老酸奶事件、椰汁死苍蝇事件、请假条薯片事件、创可贴汤圆事件、黄曲霉毒素超标牛奶事件等等，短短半年时间，类似的食品安全事件层出不穷，这里所列的仅仅是冰山一角，如果你的企业碰到消费者这样的投诉，特别是这种含异物食品的消费者投诉，你该怎么办？坦然面对还是私了？承认过失还是拒绝赔偿？

　　笔者以自身经历，给大家分享一下。

　　百年品牌可口可乐也曾“同是天涯沦落人”

　　九十年代中期，可口可乐公司接到一位消费者投诉。在电话里，消费者生气地说：“在我买的可口可乐里，发现了一口钉子，如果你们不能给我一个合理的解释，我就向法院起诉你们，并且向媒体曝光这件事。”

　　这样的事件放在安全事故频发的今天，不过就是一件普通事件而已，很多人恐怕都已经司空见惯了。

　　听完了消费者的投诉，可口可乐公司的接线员都不知道如何回答，因为在可口可乐公司的人都知道，在装瓶厂的生产线上，每一个环节，每一个步骤都是严格控制的，消费者所说的情形是不可能出现的。但是，他们也知道，这件事情不管是真是假，如果处理不当，一定会被一些不明细节或不良居心的人添油加醋地炒作一番，可口可乐公司的百年基业可能就毁于一旦了。

　　为了解决这个问题，可口可乐公司高层的危机管理小组马上召开会议，与会人员包括横跨采购、生产、库存、市场、销售、物流配送等多个功能部门的主管，他们对事件的性质和严重程度进行讨论，并就事件的影响范围进行分析，从装瓶厂、客户和分销商、批发商、消费者、社会大众、供应商、各方面的合作伙伴、在职员工、编外雇员、政府部门、投资者和股市、以及竞争对手等可能受影响的各方面分析其最坏的结果、最佳结果，以及最有可能影响的程度与地域范围，还有外界对此事件关注程度对公司业务可能发生的影响程度，并决定了在出现最坏情形时由谁作出决定，和为了控制事件不良影响的传播，决定在公司内外哪些同事和机构单位应该被知会该事件。

　　鉴于投诉者目前还没有对媒体宣导这个事件，影响面还不大，危机管理小组根据这个事件的严重程度，启动对应层级的危机应急管理程序，派出调查小组立即赶到消费者所在地调查，找到了投诉的消费者，收回投诉的产品，并接而找到了消费者购买产品的杂货店，以及向杂货店供货的批发商。

　　经过查证生产批号，货物的分发配送记录，批发商的出货记录等多方验证，可口可乐公司派去的调查人员确认了产品的确为可口可乐公司在华南的一家装瓶厂所生产的。

　　但是基于生产工艺和生产流程，钉子是不可能落到瓶子里的，但为了证实这点，也为了避嫌和消除投诉者的顾虑，调查人员和投诉人在没有提前知会装瓶厂的情况下，突击参观了那家生产投诉品的装瓶厂。在调查人员的协同下，投诉者参观了从原物料到生产线上的每个环节，再到产品装箱下线，从生产环境到仓库，投诉者看到的生产车间都非常干净，生产条件也非常好，车间工人都很负责任，整个生产过程根本不可能有机会让钉子掉进可口可乐里。

　　就在调查人员领着投诉者参观装瓶厂的同时，危机管理小组就事件的进展再次召开会议，决定下一步的安排，其中一个议题就是如何处置这位投诉者，如是否应该赔偿？如果要赔偿，如何赔偿？赔偿多少？如果不赔偿，用什么说法？会议的共识和结论是，钉子进入瓶子里，不是在产品交付给经销商之前的环节发生，不是公司的责任，公司不需要作出赔偿，也没有必要赔偿。但如果没有赔偿，这投诉者不知会做什么，可能会很大程度上影响到公司的业绩，所以需要安抚好这位投诉者，而且还要先于投诉者把控媒体传播，否则负面报道一旦面世，恐怕局面会更难收拾。有人提议，赠给他一年期限的可口可乐饮料，每天一罐，作为感谢他对可口可乐的关注和喜爱，而且还可以让他养成长期饮用的习惯，成为一个忠诚的消费者。又有人补充提议，从正面角度，主动把这个事件的处理过程有意识地用无意方式透露给媒体，以便全面把控媒体消息的发布。这两个提议得到与会人员一致赞成。

　　因此，调查小组所做的一切工作，都被可口可乐公司外事部的同事透过媒体有意无意地传扬了出去。当地和附近几个省份的媒体一直在追踪这个事件的进展。

　　直到这一步，调查小组始终无法查出钉子是如何掉进可口可乐瓶子里去的。没有办法，可口可乐公司只好真诚地向那位投诉者道歉：“瓶装厂你也参观了，整个生产过程你也看过了，我们的生产环境很好，生产纪律非常严格，生产员工也很负责任，发生这样的事情肯定是个意外，遗憾的是，在出厂前的所有环节，我们还是查不出其中的缘故。”

　　可口可乐公司所做的一切都被那位投诉者看在眼里（当然，对于这一切媒体和民众也同时有意无意地被告知），看着可口可乐公司如此诚恳的份上投诉者也就没有再说什么。应急小组的同事接着说，“但是，请你相信，我们会进一步加强管理，保证以后不再发生类似的事情。为了感谢你对可口可乐的喜爱，我们决定向你免费提供一年的可口可乐产品，保证你每天都能喝到可口可乐，希望你继续支持我们可口可乐公司。如果你还有什么要求，我们一定会最大限度地满足你。”

　　最后，这位投诉者决定接受可口可乐公司的道歉和解释。一场可能发生的危机事件就这样平息了。

　　平凡的行动却意义深远

　　这看似普通的一个投诉案例，却隐藏着许多耐人寻味的玄机。在这个事件中，可口可乐公司采取了以下行动：

　　1.第一时间启动危机应急程序，知会相关应急小组成员（从可口可乐公司到装瓶厂各个层级的危机管理小组都是常态存在，一旦发生突发事件，公司就会根据事件的严重性启动相关层级的危机管理小组），并派人前去实地调查。这一动作展示可口可乐公司对投诉事件及其投诉者的高度关注和及时响应，而不是消极逃避，从一开始就掌握这个事件的主动权，准确地说是这个事件的话语权、控制权，掌控着整个事件的进展。这对于处理危急事件无疑是最重要的，危机事件之所以最后演变成灾难，通常是因为没有及时引起注意，失去了对整个事件的控制权，事件越往后发展，就越发变得不可收拾。

　　2.一旦确认产品出处是自己生产的，则勇于坦承，而且是公开承认，从不否认，也不避讳什么。这种坦承让投诉者乃至广大消费者感到可口可乐公司是实事求是地，认真负责地在处理这个事情，绝不搪塞、推诿，不会把该承担的责任推卸给别人。

　　3.及时向媒体发布准确的消息，避免负面消息扩散传播。这是可口可乐公司危机管理传播三大原则之一，发生危机的时候，公司一定要立即成为第一消息来源，以此控制整个危机事件的事态发展，把控好媒体的报道向着有利于公司的一面发展。危机管理的一个核心任务就是要控制负面报道，把影响面控制在有限的范围内。

　　4.大张旗鼓地搞调查，实地采样、追溯源头、参观生产线等等，让广大消费者都在关注事态发展，这样一来，可口可乐公司把自己内部不为人所知的清洁卫生、井然有序、严格管理等优点通过这样的机会毫无保留地展示在世人面前。如果你自信自己的生产管理很好，断然不会出现这样的事故，你就可以这样做。（注：可口可乐公司的装瓶厂每年都要完成数万人次参观厂房的目标，借以宣导先进的生产管理和优质品质控制，所以不管是事先计划好的，还是突击检查，生产过程的管理都是随时经得起考验的。平常的厂房参观，没有特别的亮点可以报道，这次不一样了，有了这样的机会，可口可乐公司更会借助媒体的力量大肆渲染一番。）

　　5.真诚地却有策略性地向投诉者道歉。很多企业以为“道歉”就是认错，承认自己有过失，会严重影响将来的销售，甚至生存，所以不少企业采取宁死也不认错的态度，这样一来，很容易与投诉者乃至和媒体搅成僵局，事态会越来越不利于生产企业。可口可乐公司的道歉，不是认错，更不是对投诉者的指责或责难，而是对“在自己的生产和储运范围内没有查出问题”表示遗憾，这个消息传到媒体和消费者那里，几乎所有人立即会认为可口可乐公司很有诚意，并且这样的调查结果显示可口可乐公司与这个事件撇清了关系，甚至会认为有可能是投诉者存心敲诈可口可乐公司，可口可乐的品牌形象也就保住了。

　　6.对投诉者的特别礼遇。如果消费者不满意企业的产品或服务，也不投诉，那么他可能以后都不会再购买这企业的产品或服务，也就意味着企业失去了一位顾客。但如果消费者还能来投诉，至少说明他关注企业，也希望企业能给予重视，这对于企业来说，是个好消息。对于这位投诉者，可口可乐公司没有认错，没有赔偿，但是也没有就这样置投诉者于不顾，得失了这位消费者，而是向他免费提供一年的可口可乐产品作为谢礼，感谢他对可口可乐的喜爱，鼓励他一如既往地支持可口可乐。中国古人云：“以德报怨”，这便是一个鲜明的写照，也彰显了可口可乐公司以客为尊的服务态度。不过，与其说这是礼遇，不如说是可口可乐公司又培育了一位忠诚的消费者。每天一罐可口可乐的饮用量可以说超过当时可口可乐在世界上任何一个国家的人均饮用量水平。

　　整个危机事件，从总体效果上来看，可口可乐公司这一连串的行动，既挽回了自身的品牌形象和企业声誉，又在当地市场范围内做了一次活广告，而且，这些效果，扣除调查人员的差旅费以外，在这个事件上所花销的成本不足千元。而对于投诉者来说，却是一整年可口可乐产品的供应，每天都能喝到可口可乐产品。

　　你看懂了可口可乐公司的危机管理策略了吗？

　　“积极面对、快速反应、实事求是、阳光公正、待之以诚”是可口可乐公司处理这些异物投诉事件的二十字真言。前不久发生的两起雪碧被投毒事件，性质比上述的例子严重得多，但是可口可乐公司始终抱着上面所说的原则来处理，给中毒者垫付医药费，积极配合警方调查事件，使事件的真相大白于天下！正是这五大原则，使可口可乐公司转危为机！久经沧海的可口可乐，正如它在九十年代初的广告说的那样，“依然春风得意，依然可口可乐！”