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一、 企业文化定义

    随着社会经济迅猛的发展，知识经济的到来，人们消费趋向发生了巨大的变化。已经由数量和质量消费型发展到品牌和文化消费型。消费者不再仅仅重视商品的质量优劣与价格的高低，而是对商品的售后服务、商品品牌的知名度、购物的环境等比较关注，也就是说消费者更注重商品核心功能以外的富有文化内涵的附加功能。由此决定了企业间的竞争必然是企业文化之间的竞争。企业文化是企业经营的最高境界，建设优秀企业文化的直接目的就是提升企业核心竞争力，使之成为百年企业。比如说海尔集团产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。海尔集团发展之迅速并长期保持着长盛不衰的状态，一个不可忽视的原因是售后服务相当好，消费者信得过，是同行业不可比拟的。它的品牌名言“真诚到永远”，给消费者留下了深刻的印象。也可以说海尔集团的企业文化深入人心，取得了广泛的社会认同及赞誉。

    那么什么是企业文化？许多人从非常狭义的角度理解，认为企业文化是指企业的各项文化活动，比如组织体育比赛、书法比赛、各类晚会；创办黑板报、简报、企业报、企业广播等；从广义的角度看，企业文化是企业在长期生产经营活动中形成的各种管理制度、行为准则和价值观念的总和。清华大学张德教授把企业管理分为三个阶段：第一阶段是经验管理阶段（1769-1901年），最大的特点是人治，靠"一把手"的强势领导来管理企业；第二阶段是科学管理阶段（1901-1980年），最大的特点是法治，靠制度来管理企业；第三阶段是文化管理阶段（1981至今），最大的特点就是文治，把企业文化作为企业管理的最重要的方面。

    笔者以为，企业文化最重要的作用就是增加企业的凝聚力和员工的认同感，是企业的“人格”与“个性”所在，从不同层面上保证企业的长期稳步发展。从管理者的角度看，企业文化是融合不同教育背景、不同经历、不同性格员工的神奇容器，使员工从思想上认可企业，工作生活上按照企业的行为准则和道德操守做事，情感上对企业产生明显的依恋感、归属感、认同感，与企业风雨同舟，共同发展进步；从员工的角度看，企业文化就是一种价值选择，是员工对企业经营理念、管理模式、用人机制等核心价值观的认同，并且自觉的用行动去维护这些行为准则；从整体上看，企业文化就是企业管理者和所有员工倡导并在实践中附诸于实践的价值理念，以人为核心载体，由一个企业的全体成员共同接受，普遍享用，并且在企业发展过程中逐渐积累形成，突出体现着整个企业的精神面貌。

二、  中小企业文化建设的现状及问题

    据统计，目前全国工商注册登记的中小民营企业超过1 000万家，占全部注册企业数的90%。20多年来，我国民营企业的迅猛发展得益于改革开放的大环境。但时至今日，面临加入WTO之后的全球竞争态势，国外资本的进入，竞争更加激烈的新环境。有资料表明，“中国的民营企业平均每分钟就有9家倒闭，能够生存3年以上的不足10%。”我国民营企业的生存能力如此之低下，说明了与之相对应的企业文化的落后。

     中小企业创立初期，规模尚小，首先要解决生产、营销、资金等最迫切的的问题，很多创业者觉得条件还不成熟，企业文化建设不是急需解决的问题，因而常常忽视企业文化建设。企业主对企业文化的重要性缺乏必要的认识，对企业文化的理解不到位，是目前中小企业文化建设面对的首要问题。具体来说，我国中小企业文化建设中存在以下问题：
(1)、中小型企业管理者素质不高，对企业文化建设缺乏正确的理解与把握
　　首先，将企业文化等同于企业外在形象，如同用一个人的衣着打扮来评判一个的好坏一样表面化。这样的理解导致对企业文化建设的表层化，以为所谓的企业文化就是企业的外在形象，所以就把更多的精力放在了企业标语口号的斟酌、企业标识的设计、各种包装性很强的公关活动上来。例如，有些企业从办公楼到车间，到处都张贴或悬挂着诸如“开拓创新”、“拼搏进取”之类的标语口号；还有很多企业设计了精致的厂徽、统一的厂服、嘹亮的厂歌、鲜艳的厂旗，企业的外在形象可谓被设计得淋漓尽致，但他们只简单地将企业文化等同于形象设计，并没有采取有力的措施把企业文化的核心——企业精神体现在企业的经营活动中，也没有把企业精神渗透到企业员工的思维方式、工作、行为准则中来，只会做表面文章，与真正的企业文化背道而驰。
(2) 、将企业文化等同于企业文体活动。

    这种观点具有相当的普遍性，很多企业认为企业文化建设就是丰富多彩的文体活动，寄希望于通过举办几场体育比赛，搞几次文艺演出，放几场电影，组织几个职工俱乐部，让员工的生活“热闹”起来就达到了塑造企业精神的目的。事实上，文体活动的开展只是企业文化建设的一个层面，确实可以增进员工之间的相互了解和员工对企业的归属感，但如果仅仅依靠这些表层活动，而不进行企业文化的教导与渗透，不用企业精神塑造员工，企业文化建设是不会得到持续协调发展的，也就更不可能为企业的持续发展提供文化支持。
(3)、将企业文化等同于规章制度。

    有些中小企业的管理者认为企业文化就是企业规章制度，只要制定出企业的规章制度，组织员工定期培训学习，并严格实施，企业的文化建设就可大功告成，企业精神就可以培育起来了，企业的文化氛围也会逐步地形成。尽管企业规章制度的制定是企业文化建设的一个重要方面，是企业文化建设的制度保障，但规章制度的制定并不是文化建设的全部，绝不能将二者等同。制度建设仍然带有强制性、被动性的味道，而真正好的企业，员工对各项制度都是了然于心，主动自觉的遵守和维护，更多的体现在一种自觉自愿的工作作风上。

 (4)、企业文化建设与企业经营活动缺乏紧密联系，企业文化不能真正渗透到企业生产、经营、管理运作的各个环节中。
　　企业的文化建设与企业的发展目标和经济利益是紧密联系在一起的，优秀企业文化的形成与企业的发展壮大和经济效益地提高是相互促进的。即具有良好的经济效益的同时，也具有广泛的社会效益。企业文化建设则是通过企业文化的导向和渗透作用，以体现企业价值观的行为准则和规范，引导员工的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展，为企业在市场竞争中的发展提供动力源，最终提高企业的经济效益，增强企业的实力；而企业的发展壮大又能促使员工产生自豪感和向心力，从而约束自己的言行，自觉遵守企业的各项规章制度，维护企业形象，积极参与企业文化的建设。然而，当前我国企业的领导者在文化建设上往往与企业经济效益之间的关系处理不当。有些企业为建设文化而建设文化，不注重经济效益，不注重经济效益与文化建设的实际联系，最后形成了文化建设、经济效益“两张皮”，失去了文化建设的根本意义。
(5)、企业文化建设缺乏个性，雷同化，缺少创新精神。
　　经过20多年的快速发展，我国中小型企业取得了很大的成绩，特别是我国加入WTO之后，在外企管理理念和管理模式的影响下，很多企业也开始重视企业文化建设，但其中一味模仿、全盘照搬的比较多，而不是通过自我评估，选择淘汰，消化等方式，把外来先进的文化吸收进来，做到有机的融合，培育自身的文化特色。企业的发展有阶段性、渐进性，所以企业文化也要随着社会、企业自身地变化而不断做出调整，不断进行文化的创新。很多中小型企业不注重创新，不根据社会、企业条件的变化而对企业文化建设做出相应地调整，使得文化建设与社会文化发展、企业自身发展严重脱节，在一定程度上这样的企业文化不仅不能推动企业的发展，甚至会阻碍企业的发展。

(6)、中小型企业的家族式管理制约了企业文化的提升

    由于小企业只生产一种或少数几种产品，企业规模不大，组织机构相对简单，管理方式较为单一，不少企业是家族式管理，容易造成企业领导者的意志过分主导企业运行的各个环节，管理集权化、发展短期化、用人唯亲化，外部人才难以进入和展示才能，阻止了企业的发育壮大。很多中小企业的领导者很难认识到文化战略对企业生产经营的重要作用以及对企业可持续发展产生的巨大影响。这时候企业所形成的所谓企业文化必然是近亲繁殖的“家族式”管理，企业是企业主的孩子，永远也长不大，成熟不起来。因此，要建设具有生命力的开放包容的企业文化，消除企业主个人的主观臆断，让不同层面的管理者和全体员工都有发言和建议权，是企业文化建设的必由之路。因为建设企业文化不只是管理层的事情，而是每一个员工都必须参与的系统工程。

三、中小企业如何构建富有个性的企业文化

    我国著名经济学家于光远说：“关于发展，三流企业靠生产，二流企业靠营销，一流企业靠文化”。海尔的首席执行官张瑞敏说过：“企业文化是海尔的核心竞争力”。这些都足以说明企业文化的重要性和迫切性。笔者以为，要建设和发展中小企业文化，需要解决好以下问题：

（一 ）、将老板意识提升为企业家意识，消除家族式管理弊端

    许多中小企业能够存在到今天，与经营者拥有独当一面的绝招有关。比如他们或承受风险的能力特别强，或对机会特别敏感，或技术创新的能力特别强，或有运作市场的丰富经验，或有很强的人际关系能力，或有很强的融资能力，或善于带领一帮人打天下等等。这些独到的能力，使他们养成了无往而不胜的自信，或者总是抱着"车到山前必有路"的侥幸，再加企业是自己的，想怎么管就怎么管的“老板”意识。老板意识的核心是成功感或成就感。老板意识的最大局限，就是蕴含其中的霸气和土气。霸气者，就是唯我独尊的傲气，“我是老板，我怕谁！”一切都是老板说了算，这就势必失去对企业员工的亲和力，造成两者之间的思想屏障。所谓土气，主要是囿于本土观念，坐井观天，往往缺失科学的理性，最终形成唯意志色彩的管理模式。

    与这种唯意志色彩的老板意识相对应的就是以血缘关系建立起来的家族式管理。自家人最放心，唯亲是举而不是唯才是举，这与当今开放的社会格格不入的封闭观念已溶入了民族的血液，并沉积于骨髓之中。改革开放之初，个体经济作为最早出现的民营制经济形式，显示出了结构简单灵活、决策迅速的优势，这往往得益于其家庭式的分工合作——家庭的各个成员各司其职，使得家族企业的管理成本一般较低，而且家族成员之间相互信任，无需相互监督。但是，随着企业规模的不断扩大，这些作坊式的经济实体一般会扩张成为公司，家族中的亲戚们自然担任了企业的重要职位，绝对地控制着企业的所有权和经营权。以家族的利益为首任，家族内部成员之间联系紧密，同时信奉"非我族类，其心必异"或者“防人之心不可无”的教条，这就必然对企业内的非家族成员表现出明显的排斥性。血缘关系反而使员工闷气，有劲使不出，是非难分，企业被拖得精疲力尽。

    有些企业虽然设置了比较完善的管理部门，聘请了许多业界高手，但老板总喜欢让他们有职无权，常常越俎代庖，把真正要紧的事情交给亲属执行，形成职能部门有事不敢决断，等待老板指示决定的作风。在这种文化氛围中，老板就是企业的绝对意志，几乎没有人能对他的决定产生影响，而与老板有血缘关系的“重臣”则是有力的执行者。没有人对老板的绝对权利进行必要的制衡，这将使企业整体经营管理水平、创新能力和抗击风险的能力不断下降。九十年代初期巨人集团在鼎盛时期的轰然倒塌就是最好的例证，失败的一个重要原因是史玉柱的个人决策的失误。"一个人没有制约，是很容易犯错误的"这是史玉柱在事后反省自我时说过的一句话。

     要消除家族式管理弊端，必需将老板意识提升为企业家意识。具体来讲，成熟的“企业家意识”包括以下方面：

1、平等意识。首先在人事管理上一视同仁，不分亲疏，以品性能力定职位，营造公平竞争，公平发展的良好氛围，吸引更多的专业人才。其次在各项制度的推行上，必需严格按制度办事，而不是制度根据人而改变。员工不分新旧职位高低都按制度管理，久之会产生强大的约束力和向心力，员工的组织执行能力会大大加强；制度根据人而变将破坏制度的公平价值，失去说服力，结果会严重削弱制度的约束力，只会给管理工作造成更多的混乱。

2、专业意识。作为管理者，必须有要强烈的专业意识。一个名符其实的管理者，应该从基础的工作抓起，作风稳重，目标明确，坚忍不拔；具备丰富的专业知识，对行业非常精通，不断追踪行业发展的最新动态，能够开发具有很强代表性的产品；对行业有深入的研究，行业走势和发展前景有相当的把握或预知。

3、人本意识。管理企业也可以说是管理人，不同层面的员工才是企业运行的核心要素和根本推动力。人本意识就是要从人性化的角度，为员工在工作和生活上创造有利条件，给予经济和精神等多个层面的激励，激发他们的工作热情创造力，使员工的才能得到最充分的展示。企业管理者的人本意识必须体现在具体的制度安排上，在实践中不断丰富完善“以人为本”的管理理念。

4、发展意识。经济行为首先是一种互惠行为，企业发展要使国家、管理者和员工三方利益都得到保证和提高。所以企业的发展不能仅仅理解为单纯的企业净利润增长，企业家还要使企业的不同管理者和普通员工都能够有所发展提高，共享发展成果，与企业主形成利益共享风险同担的机制，使企业走上和谐发展，全面发展的轨道。这也是当前党中央提出的努力构建和谐社会的内在要求。

5、危机意识。危机意识是企业发展的原动力之一，特别是在今天市场充分竞争，全球经济一体化，国内外市场环境快速变化的情况下。处于同一市场环境的企业面对相同的危机，关键在于那些掌握企业命运的企业家及企业管理者，能否及早警觉身边已经存在的种种危机，提前制订相关的危机应对措施，防患于未然，即使危机发生了，也会挽狂澜于既倒，转危为安；反之，企业有被淘汰出局的危险。

6、竞争意识。每年的世界500强企业名次都会变化，有些企业只能无奈的从排名中消失。这足以说明竞争的激烈，优胜劣汰是市场经济的基本特征。商场如战场，不仅是不进则退，还可能是不进则败。因此企业家必须树立自己的竞争意识，多问自己的企业拿什么跟同行竞争，怎样才能比同行做的更好，产品和服务更有特色，努力培育和创新自己的核心竞争力，使企业处于不断发展进步的状态之中。

7、学习意识。在当下的知识经济背景下，企业面临前所未有的经济全球一体化考验，面对信息、技术、市场、资本全球化的挑战和冲击，以及国内外不同地区的市场和制度环境，不学习新知识新技能企业就会落伍。知识资本优势已经成为企业重要的核心竞争力，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争能力的标志。企业家不仅自身学习能力要强，还要能引领员工创建学习型企业，通过自身学习和外部培训等方式不断提高员工的专业素养和创新能力。

8、创新意识。创新不一定是要制造最尖端最先进的产品，但肯定能够引领市场的潜在需求，为客户创造崭新或特别，或且贴的产品及服务。创新也包括很多方面，比如制度创新、产品创新、营销创新等等。“兵无常态，水无定形，守业必衰，创业有望”。创新始终是一个动态的滚动发展过程，不断创新应成为民营企业家始终不渝的追求，通过各种措施激励员工创新则成为其天职。

9、亲和意识。成熟的企业家要通过对自身知识涵养、管理能力、应变能力、道德品性、风范魅力、社会责任感等方面的不断提升凝聚亲和力，使员工自然的为企业家的个性魅力所折服和信服，能够积极地反映工作中存在的问题，大胆的提出解决问题的办法，自然自觉的融入到企业这个大家庭中来，甘愿与企业风雨同舟荣辱与共。

10、宏观意识。古人云：“量物易长，放物宜远”。宏观意识（或者叫战略意识）就是要求企业家站在发展的角度，敏锐洞察市场的瞬息变化，以现状预测远景，对企业的未来发展早日规划安排，通过有效途径强化自身的优势，在市场变化之前就做出调整和规避，保持好企业的发展方，保证企业发展战略的顺利实施和实现相应目标。

    中小企业业主如果具备了上述企业家意识，那么旧有的老板意识和家族式管理的弊端自然会迎刃而解，企业的文化建设才能有希望和建树。

（二）、夯实基础管理，妥善处理劳资关系，增强员工的归属感。

    劳资关系一直是劳动关系中最为敏感的课题，也是影响企业文化建设的关键问题。特别是处于发展成长阶段的中小企业，这一点显得尤为重要。像报纸报道的一些欠薪企业，我们很难说这样的企业有企业文化。劳资关系都搞不好，再谈企业文化建设，那就是华而不实，自欺欺人，还有自我标榜之嫌。这方面主要是尽可能的按照国家的各项劳动法规处理劳资关系，首先跟员工签署劳动合同，明确双方的责任与义务，对员工的工资福利和奖励处罚条款清楚明了，有据可依；其次，要能确保劳动合同中规定的加班工资、住房、社保、补贴等条款及时兑现，规范管理，加强员工对企业的信任和认可度；另外，企业与员工签署医疗保险、工伤保险等社会保险，会使员工感受到企业对自身健康安全的保护，首先会对企业产生一定程度上的“归属感”，感到自己受到了尊重和爱护，在内心认可企业的管理；关注员工的工作生活，企业主和管理层将企业未来的发展思路和员工进行充分交流沟通，构筑共同愿景且让他们感觉自己也是企业发展的一份子，员工也能够很快理解老板的思路，很容易引起员工的共鸣，这种激励是用金钱不能够替代的。和谐的劳资关系和油然而生的归属感，是优秀企业文化的基本支撑点，企业主必须有高度的认识。

（三）、不断提高管理者素质，加强对企业文化的正确理解和认识
　　我国大多数中小型企业的领导者都是“白手起家”，从小作坊发展起来的，并且是靠经验的积累来管理企业，领导者的素质普遍不高，企业的领导者又是企业文化的设计者、倡导者和建设者，对企业文化的建设起着举足轻重的作用，而企业文化又很直观地体现了企业最高领导者的价值观、经营哲学和领导风格。因此，企业领导必须通过不断地学习，提高自己的自身素质、科学管理能力以及深化对企业文化重要性的认识，全面深刻理解企业文化的内涵及企业文化各部分内容的关系，这样才能使企业的文化建设步入良性发展的道路。
（四）、重视企业文化的创新，推动企业文化的特色化发展

    当前企业发展已经进入到同质化时代，很少有一家企业的产品是别的企业不能够生产制造的，不同企业的产品更多体现在文化特色上，文化能够反映一个企业本质特点，其他外在形象的表现都是这种文化的表现。例如同为美国著名的电脑生产企业，IBM代表的是品质和卓越，戴尔则代表了实用和价值，这就是我们对不同企业的文化认同。所以中小型企业在建设自己企业文化时，应该结合自己企业的自身特点，创造出具有一定特色、富有个性的企业文化。企业文化也是一个动态的发展过程，应该根据实际情况的变化而进行不断地创新，不断为企业文化建设注入新鲜血液，这样才能增强企业文化的活力，最大限度的发挥企业文化的推动作用。
（五）、着眼企业文化发展战略，注重培育企业精神
　　企业文化建设不是一朝一夕能够完成的，它是一个持续发展培育的过程。中小型企业在制定自己的经营发展战略时，一定要包括文化的发展战略，要把企业精神作为文化建设的核心内容，对企业文化的发展应该有总体的设计，能够使自己企业的文化发展有一个不间断、连续的发展过程，这样才能使文化得到不断的累积，避免企业因为领导者的改变而不断变化自己的企业文化精神。另外企业在发展的每一个阶段都需要有适合这个阶段的文化支撑和推动。能够为自己企业发展的每一个阶段提供这种支持，所以一定要注重企业文化建设的长远规划。
（六）、注重员工的素质培训，促进员工参与企业文化建设，培育团队精神，增强企业凝聚力
　　在此我们必须明确的是普通员工是企业文化建设的主力军，是企业文化的主要承载者，必须要有员工的广泛参与，只有这样才能使每一位员工了解自己企业的文化，逐步使企业文化深入人心，渗透到企业运作的各个环节中去。一般来说中小型企业员工的素质会比大型企业的员工素质低，这是由于大型企业的长期发展积淀决定的，但是中小企业可以通过内部培训和聘请专业的培训机构，选派优秀员工（骨干员工）去龙头企业学习深造等途径，培养和提高员工的素质。在员工广泛参与的前提下，不断推进文化建设的深入，通过文化建设地不断推进，逐渐培育员工的团队精神，增强企业的凝聚力，使企业文化建设走上“全民参与”与“全民互动”的良性发展轨道。
（七）、 注重企业文化传播工作，扩大企业文化的影响力
　　很多中小型企业不重视企业文化的传播工作，认为这是大企业才能做的事情。其实，企业无论大小都应该重视企业文化的传播工作。企业文化不只应该被本企业的员工所了解和接受，也应该在企业文化建设到一定程度时为更多的公众所了解和认可，这样通过企业文化的传播可以加深公众对自己企业及自己企业产品的了解和认可，这对企业的发展是非常重要的。企业在进行广告策划时不要只重视宣传自己企业的产品或企业的外在形象，而应该将企业的文化及所蕴含的企业精神融入到广告当中，并利用有效的广告形式将自己的企业文化传播出去。当然传播企业文化有很多途径，各个企业应该根据自己企业的条件进行选择。例如企业可以加强与自己所在社区的联系，利用和社区的一些公益活动来传播自己的企业文化；再如，抓住时机创造一些企业的“事件新闻”，比如当年海尔的张瑞敏带领员工砸咱家工厂生产的不合格冰箱的“品牌故事”，就向公众传达达了海尔要用品质赢得顾客的决心，通过公共媒体的传播，在大众中树立海尔鲜明的企业精神。 

    任何一个著名企业与其他企业相比较，都有自己独特的个性，企业文化应是这种个性的准确形象的反映。国内外一些优秀企业的文化精髓，诸如索尼公司的"豚鼠精神"、松下公司的"自来水经营"、海尔集团的"日清日高管理法"，都体现了企业各自的独特追求与创见，是值得借鉴学习的。对于一个中小型企业，要建立具有自身特点的企业文化，是一个缓慢渐进的过程，决非一朝一夕之事，需要经过不懈的努力，不断的实践，在深化企业改革，推进科学管理方法和手段的同时，从文化的角度正视企业管理现状，探究企业自身管理滞后的原因，培植适合自身发展的新型企业文化。(何东征）